企业管理“四化”与ERP应用

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　　ERP在企业内的实施和应用应该是一个长期的过程。在此过程中，企业的基础管理、ERP应用基础、应用效果的持续提升等方面应该互为因果，相互促进。　　自ERP概念提出以来，企业导入ERP已有近40年的历史。然后，作为一种复杂而又系统的管理思想和工具，ERP的实施和应用注定不会是一帆风顺的。根据相关机构的调查，51%的ERP项目是失败的或没到达到企业的预期目标（Robbins-Gioia，2002）；其中，就有类似Nike、HP这样的知名企业。具体到中国的企业界，因为普遍的基础管理薄弱，ERP的实施和应用效果更加是不理想。　　在笔者看来，ERP在企业内的实施和应用应该是一个长期的过程。在此过程中，企业的基础管理、ERP应用基础、应用效果的持续提升等方面应该互为因果，相互促进，笔者将之称为基于ERP应用的企业管理“四化”，即，企业管理标准化，标准管理流程化，流程管理数字化，数字管理智能化。 图1 基于ERP应用的企业管理“四化”　　企业管理标准化　　企业管理标准化的提法和做法至少可追溯到上世纪初，以科学管理之父——泰勒的著作《科学管理原理》面世为典型标志。稍后，企业管理标准化逐渐发展成为一个专门的管理学分支：工业工程与作业研究（Industry Engineering and Operation Research）。　　企业管理标准化是ERP实施和应用的关键基础之一，其标准化成果主要体现在ERP所用到各类主数据上；比如，物料主数据、供应商主数据、客户主数据、定价主数据、产品目录和可配置模型、物料清单、工艺路线、加工指令、包装要求、工装夹具、设备保养计划、质量计划、抽样程序、缺陷目录、解决措施、工时定额、费用类别、分摊规则，等等。　　我们基本可以说，每一个ERP项目的数据整理工作，就是对企业管理标准化的全方位“体检”，将对企业管理标准化提出全面、具体和精细的要求。如果数据整理的内容有缺失或质量不高，ERP就很难成功上线。　　企业管理标准化主要有赖于职能部门，尤其是管理考核、标准化、质量、技术、工艺、设备等部门的日常工作质量。以物料主数据和BOM的管理为例，很多企业只有件号而没有料号的概念，有的只有简单的产品目录而没有进行模块化和可配置的管理，有的只有工程BOM而没有制造BOM或销售BOM，这就需要在ERP实施时重新梳理，其工作量是非常巨大的，数据质量上还不一定能得到保证。　　标准管理流程化　　以制造型企业卓越运营的几个主要指标——速度（Speed或Time）、质量（Quality）、成本（Cost）等来说，任何一方面的良好表现，都离不开企业内各业务、各职能的高效协同，这就需要打破部门与部门之间的部门墙，具体的做法就是标准管理流程化。　　标准管理流程化是ERP实施和应用的关键基础之二，而这要求企业必须建立起完备的流程管理体系和能力来做支撑。在具体实践中，很多企业并没有流程管理的相关的概念，更不要说以客户为中心的流程式运营，以及包含流程所有者、流程使用者、流程监控者等的角色分工和治理体系。　　流程管理包括业务分析、流程设计、流程实施、流程运行和监控，而企业管理标准化的工作成果将体现为流程中某个作业SIPOC（Supplier，Input，Procedure，Output，Customer）五要素的某个要素，并具体在流程设计时予以明确和进行立体、层级和模块式装配。　　企业的经营管理流程体系中，与ERP有关的流程主要是订单交付流程和报表分析流程，具体包括：计划到成品（Plan to Product）、采购到付款（Procure to Pay）、订单到付款（Order to Cash）、请求到服务（Request to Service）、记录到报告（Record to Report）、分析到决策（Analysis to Decision），等等。　　流程管理数字化　　在现代化的流程管理中，流程实施、流程运行和监控等工作的落地主要是借助ERP等IT系统的实施和应用来完成的，我们又称之为流程管理数字化。当然，流程管理数字化的内容不只仅限于此。　　按笔者的理解，所谓的数字化，指的是借助数字化技术和IT系统的实施，实现企业经营管理的网络化、可视化和透明化。　　网络化指的是业务流程、企业资产等各经营管理要素的电子化和联网化，将实的东西以Byte和网络等虚的形式表示和识别出来，具体实现形式有C/S三层架构、SOA架构、关系型数据库、工作流，等等。　　可视化指的是企业的各项经营管理活动，即，如何做以及做得这样，都可以用数字来说话。比如，订单交付周期是多少，订单及时交付率是多少，库存周转率是多少，某个产品的制造成本是多少，制造成本的计划/目标/实际等差异比较如何，等等。　　如果说可视化回答的是只是业务是怎样的（What/When/Where/Who/How much或How many），而透明化则更进一步，回答的是业务为什么是这样的（Why）。以制造成本的计划/目标/实际等差异分析为例，通过制造成本的透明化，我们不仅知道实际成本与计划成本或目标成本发生了多少偏差，还知道到底是价格差异还是数量差异，以及引起差异的原因是订单不饱和，还是生产不均衡，抑或是原材料涨价了，等等。　　数字管理智能化　　数字管理智能化是现代化企业管理的高级阶段，也是企业数字化转型的方向之一。如果说流程管理数字化是让企业更清楚地了解企业的过去，数字化管理智能化则是帮助企业更好地把握当下和应对未来。　　数字化管理智能化又可细分为可配置、可预测和自适应等三个方面的内容和要求。　　企业所处的外部环境和所面对的市场需求是持续变化的（多变），而企业内部的各项作业则需要在相对稳定、标准或规模化状态下才能实现高效率、高质量、低成本的运行（少变），要想将外部的多变和内部的少变进行有机联系和平滑过渡，就要通过包括组织架构、流程管理等在内的经营管理体系的可配置来实现，数字化管理可配置的目的就在于此。以SAP S/4HANA为例，其最鲜明的特点，也其优势之一就是系统的可配置非常强。　　可预测指的是借助ERP系统，通过对历史数据的分析来预测未来，从而让企业提前做好准备。比如，如果企业与供应商签订了一个长期的供货合同，通过SAP S/4HANA的嵌入式分析，系统可以预测该合同将于未来的何时执行完成，并提前预警给相关人员，便于企业提早做新的采购洽谈。预测性设备保全、预测性质量管理、需求驱动的MRP，等等，都属于数字管理可预测的范畴。　　自适应指的是系统借助规则性分析等数字化高级分析技术，帮助企业在多个可选项中做出合理的决策，也称为基于规则的模型决策。比如，借助ERP系统做新产品定价分析并确定一个合理的价格，以统筹权衡到“价低量大/薄利多销”和“价高利高/高净值”等情形的定价影响。　　数字化管理的自适应必须建立在可配置和可预测的基础之上。　　结语　　以企业管理标准化、标准管理流程化、流程管理数字化、数字管理智能化等为主要内容的企业管理“四化”，高度而概括地阐明了企业管理与ERP应用之间相辅相成的关系，为企业管理的提升和ERP应用的优化指明了方向，可帮助企业系统地了解ERP实施和应用中所存在的重点、难点及其可能的解决办法，可供即将实施或已经实施了ERP的企业做相关参考。



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